Wady budżetowania


Na temat wad budżetowania napisano setki poważnych artykułów na całym świecie. Budżetowanie to instrument rachunkowości zarządczej doskonale przebadany, również pod kątem jego mankamentów. Muszę się przyznać, że wiele lat temu, kiedy przyszło mi po raz pierwszy zetknąć się z budżetowaniem, już po kilku tygodniach miałem całą listę swoich zarzutów wobec tego narzędzia. Przedstawiłem je oczywiście swojemu przełożonemu. Jego reakcja? Uśmiech zrozumienia i stwierdzenie, że cała organizacja od lat stosuje budżetowanie i mimo, iż nie jest ono doskonałe, to jednak spełnia swoją rolę tzn. pozwala zaplanować kolejny rok działalności. A to, że za rok okaże się, że te budżety, które teraz z takim trudem opracowaliśmy będą całkowicie nieadekwatne do sytuacji, która będzie za 12 miesięcy? To też jest ok, z tym zarząd się liczy… Budżety będziemy korygować na bieżąco… No cóż…

Nie chciałbym przytaczać tutaj wszystkich mankamentów budżetowania, które zostały opisane w literaturze. Jest ich kilkadziesiąt, niektóre z nich są oczywiste, inne wynikają z wieloletnich badań. Jedne mają charakter typowo ekonomiczny, inne są natury psychologicznej, jeszcze inne możemy określić jako problemy socjologiczne. Poniżej opiszę kilka z nich (wybór jest absolutnie subiektywny), które moim zdaniem są bardzo istotne i należy być ich świadomym (dotyczy to kadry zarządzającej) podczas stosowania tego narzędzia.

Wada 1. Budżety szybko stają się nieaktualne.

Wspominałem już o tym problemie powyżej. Najczęściej stosuje się budżetowanie operacyjne, w którym okres planowania wynosi rok. Jednak budżety na kolejny rok kalendarzowy sporządzane są nieraz w listopadzie lub nawet październiku roku poprzedniego. Czy zatem za kilkanaście miesięcy mogą w ogóle mieć szansę być jeszcze aktualne? Prawdopodobnie nie będą już prawidłowe za kilka miesięcy. Jak rozwiązać ten problem? Istnieją dwie drogi. Pierwsza z nich polega na opracowaniu odpowiedniej procedury zmiany budżetu. Nie jest to jednak z reguły takie proste. Zmiana w jednym budżecie może pociągać za sobą konieczność korekty w innych budżetach, zmieni się także budżet główny. Jest to droga czasochłonna i uciążliwa. Procedura powinna być zatem tak skonstruowana, by maksymalnie skrócić czas podejmowania decyzji. Druga droga polega na wdrożeniu budżetowania kroczącego. W ten sposób szczegółowe budżety opracowujemy na okres np. kwartału, pozostała część roku nie jest planowana bardzo detalicznie, raczej ogólnie. Ideę budżetowania kroczącego opisałem w osobnym artykule, instrument ten jest moim zdaniem bardzo dobrą alternatywą dla klasycznego budżetowania operacyjnego.

Wada 2. Stosowanie w budżetach jedynie zapisów finansowych.

Budżety ze swej natury stanowią zazwyczaj zbiór danych finansowych. Nie ma w nich miejsca na zapisywanie innych celów. Jest to problem, ponieważ przedsiębiorstwo, jak i jego działy, powinno mieć także inne cele takie jak np.: podniesienie satysfakcji klientów; zmniejszenie rotacji pracowników; zwiększenie liczby szkoleń. Tymczasem w budżetach nie ma miejsca na zapisywanie tych celów, które jednak zazwyczaj funkcjonują, tyle że są komunikowane np. na zebraniach, czy też indywidualnych rozmowach. Nie ma tu jednak często systematyczności, a zastosowanie budżetowania wymusza jednak koncentrację na realizacji celów finansowych. Rozwiązaniem może być zastosowanie zbilansowanej (strategicznej) karty wyników (Balanced Scorecard), w której zapisuje się cele (wraz z miernikami) oraz sposoby ich realizacji dla całego przedsiębiorstwa oraz poszczególnych jego działów. Tu cele mogą (i powinny) być pomieszane, tzn. finansowe funkcjonują obok niefinansowych. Stosowanie budżetowania nie wyklucza wdrożenia zbilansowanej karty wyników, dzięki której można usystematyzować zarządzanie najważniejszymi celami przedsiębiorstwa, działów oraz poszczególnych pracowników.

Wada 3. Zbyt częste stosowanie metody przyrostowej w sporządzaniu budżetów (przez co m.in. brak jest powiązania ich ze strategią).

Bardzo często tworzenie budżetów jest czynnością czasochłonną, postrzeganą jako uciążliwy, przykry obowiązek. W jaki sposób można przyspieszyć sporządzanie budżetów? Poprzez zastosowanie metody przyrostowej. Tzn. opierając się na budżetach okresów poprzednich, możemy poprzez procentowe korekty poszczególnych kategorii kosztów/przychodów szybko opracować nowy budżet na kolejny okres. Jest to metoda niezwykle powszechna, ponieważ jest łatwa do zastosowania. Nie powinna być jednak zbyt często wykorzystywana. Należy ją stosować w przypadku np. kosztów administracyjnych oraz innych kosztów/przychodów, które są stałe lub można łatwo przewidzieć ich zmiany (np. na podstawie nowych kontraktów). W pozostałych przypadkach każdy koszt/przychód powinien być przemyślany. Musimy zadać sobie np. pytanie, czy dany koszt w ogóle powinien być ponoszony, czy można go w jakiś sposób obniżyć? Tymczasem powszechne wykorzystywanie metody przyrostowej (przy aprobacie menedżerów wyższego szczebla) doprowadza do sytuacji, w której na te przemyślenia nie ma miejsca. Na budżetowanie poświęcamy mniej czasu, ale jest ono nieefektywne. Co więcej, jeśli poprzedni budżet był z jakiegoś powodu błędny, w kolejnym okresie błąd ten najprawdopodobniej powielimy, właśnie ze względu na zastosowanie metody przyrostowej. Metoda ta często powoduje również brak powiązania strategii działania przedsiębiorstwa jako całości z poszczególnymi budżetami. Koryguje się bowiem plany z poprzednich okresów, ale nie uwzględniając założeń strategicznych. Jest to niestety częsta praktyka, co potwierdzają liczne badania. Rozwiązaniem problemu może być zastosowanie budżetowania „od zera”. Może nie we wszystkich przypadkach, ale przynajmniej w odniesieniu do wybranych budżetów, np. co drugi okres. Metoda „od zera” jest bardzo czasochłonna, ale pozwala na wyeliminowanie omawianych problemów.

Wada 4. Przedsiębiorstwa stają się nieelastyczne.

Jak szybko reagować na zmiany w otoczeniu lub wewnątrz organizacji? Jest to bardzo trudne, jeśli stosuje się budżetowanie. Pisałem o tym wielokrotnie podczas omawiania koncepcji Beyond Budgeting. Jeśli budżet musi być skorygowany – wymaga to zastosowania odpowiedniej procedury, zatwierdzenia zmian przez przełożonych wyższego szczebla, zharmonizowania zmian z innymi budżetami (w razie potrzeby) etc. Bardzo trudno więc mówić o natychmiastowej reakcji na pojawiające się szanse, czy też zagrożenia. Tym bardziej, że zatwierdzony uprzednio budżet stanowi doskonałą wymówkę by nic nie robić, by nic nie zmieniać. Tak często wygląda praktyka budżetowa.

Wada 5. Wypełnianie budżetów kosztowych „na siłę”.

Jest to jeden z najbardziej typowych problemów z budżetowaniem. Menedżerowie zazwyczaj wypełniają założenia kosztowe w pełni. Np. w sytuacji, w której orientują się, że nie ma zagrożenia przekroczenia narzuconych limitów kosztów, przestają oszczędzać. Inna popularna praktyka polega na realizacji założeń kosztowych w 100% po to, by w kolejnym okresie nie obcięto limitów dla niewykorzystanych w pełni kosztów. Zachowania te są wysoce szkodliwe dla przedsiębiorstw. Są one też bardzo trudne do uniknięcia, jeśli wdrożone jest budżetowanie. Rozwiązaniem może być skonstruowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego, który będzie promował oszczędzanie, marnotrawstwo stanie się wtedy zwyczajnie nieopłacalne.

Jak już wspomniałem, istniej jeszcze szereg innych wad, mankamentów budżetowania (np.: stosowanie gier budżetowych; powstawanie barier między działami). Można stwierdzić ogólnie, że część problemów z budżetowaniem wynika nie z jego ułomności jako instrumentu, ale z jego niewłaściwego zaprojektowania dla danego przedsiębiorstwa, z błędów ludzkich. Należy przy tym pamiętać, iż jednak będzie to dotyczyło każdego narzędzia controllingu. Jego założenia mogą być doskonałe, jednak implementacja niewłaściwa. Stąd konieczność stałego podnoszenia kwalifikacji kadry zarządzającej w tym zakresie.

Print Friendly, PDF & Email
Share This