Przykłady konstrukcji systemów motywacyjnych opartych na wzroście wartości przedsiębiorstwa


W niniejszym artykule skoncentruję się na systemie motywacyjnym, opartym o premie pieniężne. Wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że dla pracowników coraz większego znaczenia nabierają kwestie pozapłacowe – możliwości rozwoju, dokształcania się, zachowanie zdrowych proporcji między pracą a czasem wolnym etc. Wydaje się jednak (potwierdzają to badania), że cały czas premie natury finansowej odgrywają kluczową rolę w dodatkowym motywowaniu pracowników do wzmożonego wysiłku. Tym bardziej, że w Polsce poziom płac nadal jest na dużo niższym poziomie niż w wielu krajach Europy Zachodniej, przez co kwestie finansowe jeszcze długo będą odgrywały kluczową rolę, jeśli chodzi o aspekt motywowania.

Zadanie skonstruowania skutecznego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie nigdy nie jest proste.

Najczęstszą konstrukcją systemu motywacyjnego są premie wypłacane za wypełnianie planów budżetowych. Niestety, zazwyczaj okazuje się, że takie rozwiązanie nie jest do końca właściwe. Po pierwsze, już na etapie sporządzania planów – manipuluje się nimi tak, by było jak najłatwiej je wypełnić. O tym jak wygląda plan dla danego działu, czy jednostki lokalnej decydują nieraz zdolności negocjacyjne jego menedżera. Sztucznie ustawia się wyższe limity kosztów (i odpowiednio niższe limity przychodów), tak by budżet było łatwiej zrealizować. Co więcej, kiedy limit np. przychodów zostanie już wypełniony przed końcem okresu rozliczeniowego – nie warto się starać o dodatkowe kontrakty (czasem sztucznie przekłada się ich podpisanie na kolejny okres). A jeśli limity kosztów są niezagrożone – po co wtedy oszczędzać? Analogicznie sytuacja wygląda, jeśli założonych limitów nie uda się osiągnąć (czasem widać to już na kilka miesięcy przed końcem roku). Tak jest ze wszystkimi stałymi celami, od których zależą premie. Mogą one być zapisane w strategicznej karcie wyników, czy w jakimkolwiek innym dokumencie. Problem pozostanie taki sam.

Czy jest skuteczne rozwiązanie? Moim zdaniem – tak, oparcie systemu motywacyjnego na wzroście wartości przedsiębiorstwa. Istnieje kilka wariantów rozwiązań, które można wdrożyć. Istnieje także możliwość zastosowania także modelu mieszanego.

Zdefiniujmy najpierw, czym jest ekonomiczna wartość dodana (z ang. economic value added, EVA), która jest świetnym miernikiem wzrostu wartości przedsiębiorstwa.

Wyjaśnienia wymaga pojęcie „średniego ważonego kosztu kapitału” (z ang. weighted average cost of capital, czyli WACC).

gdzie

ukw – udział kapitału własnego w kapitale przedsiębiorstwa;

kkw – koszt kapitału własnego;

uko – udział kapitału obcego w kapitale przedsiębiorstwa;

kkw – koszt kapitału obcego.

Ważne jest, że zysk operacyjny powinien zostać „urealniony” przed wykorzystaniem go do obliczenia EVA. Co to oznacza? Zysk księgowy bywa zniekształcany np. poprzez zasady wyliczania amortyzacji, rozliczenia międzyokresowe etc. Istotne jest zatem, by przyjąć formułę obliczania wartości ekonomicznej wartości dodanej, która te zniekształcenia będzie eliminowała, by EVA była wartością realną, nie księgową (czyli w razie konieczności przyjmujemy zasady nieco odmienne od tych zawartych w polityce rachunkowości). Każda firma może przyjąć inny sposób wyliczania EVA. Co jest jednak bardzo istotne – raz przyjęty sposób nie powinien być później zmieniany. Konieczne jest zatem bardzo poważne przemyślenie tej sprawy i brak pośpiechu przy opracowywaniu formuły. Dlaczego nie należy jej zmieniać? Ma ona bowiem stanowić podstawę systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa. Jeśli tak jest – każda późniejsza manipulacja przy niej będzie stanowiła dla pracowników powód do podejrzeń, że kierownictwo firmy chce zmniejszyć ich premie.

Musimy zapewnić, że wszyscy pracownicy będą znali sposób wyliczenia EVA (choć nie wszyscy będą go rozumieli, z tym będziemy musieli się pogodzić). To musi być w pełni transparentne. Nie wystarczą tutaj zebrania z pracownikami (są one konieczne), podczas których będzie tłumaczyło się zasady wyliczania ekonomicznej wartości dodanej, rozwiewało wątpliwości etc. Konieczny jest dokument opisujący te zasady, który powinien być dostępny cały czas dla wszystkich członków organizacji. Zasada przejrzystości jest fundamentalna dla każdego systemu motywacyjnego. Jest jeszcze jeden powód, dla którego nie należy zmieniać sposobu wyliczania EVA. Wyniki staną się wtedy nieporównywalne w czasie. Np. wyliczona EVA za rok ubiegły (po korektach formuły) nie będzie miała nic wspólnego z wartością EVA za rok bieżący. Uniemożliwi to m.in. ocenę – w którą stronę realnie zmierza firma.

Według mnie, jest to najlepszy miernik realnego wzrostu (lub spadku) wartości przedsiębiorstwa. Jego wartość pokazuje, czy właściciele przedsiębiorstwa faktycznie zwiększyli swój majątek, czy też nie. Żaden wskaźnik księgowy nie odpowie nam na to pytanie w pełni, tymczasem wartość EVA w sposób obiektywny mierzy zmiany wartości firmy.

Wróćmy teraz do konstrukcji systemu motywacyjnego opartego na wartości przedsiębiorstwa. Jeśli wiemy już, że najlepszym miernikiem w tym przypadku będzie ekonomiczna wartość dodana, to właśnie na niej należy oprzeć system.

Możliwości jest wiele. Premie możemy w całości uzależnić od wartości wypracowanej EVA za dany rok. Wtedy określony procent (ustalony wcześniej) ekonomicznej wartości dodanej zostawiany jest do dyspozycji właścicieli, pozostała część przeznaczana jest na premie. Z tym, że nie powinno się ich dzielić równo między wszystkich pracowników. Wcześniej powinien powstać schemat podziału EVA (zgodny ze schematem organizacyjnym), który odzwierciedlałby wkład poszczególnych stanowisk w firmie w wypracowanie tej wartości dodanej. W ten sposób będziemy mieli jasną sytuację, klarowny podział, swego rodzaju umowę z pracownikami. Opracowanie takiego podziału nie jest proste, w razie kłopotów można dokonać dużo prostszego podziału ze względu na miejsce w strukturze organizacyjnej. W Polsce przeważa struktura hierarchiczna, wystarczy więc zdefiniować jej poziomy w danym przedsiębiorstwie i przypisać im procentowy udział w wartości EVA.

Ekonomiczna wartość dodana obliczana jest zazwyczaj w skali roku, więc w ten sposób powstaje nam dość prosty system premii rocznych dla całego przedsiębiorstwa. Przy czym, premie roczne mogą być wypłacane kwartalnie lub miesięcznie. Warto także zauważyć, że do końca roku można walczyć o premie. Dopiero po ostatecznym wyliczeniu wskaźnika EVA będzie bowiem wiadomo, czy i jakie premie zostały uzyskane. Pracownikom zatem przez cały rok opłaca się oszczędzać zasoby przedsiębiorstwa (eliminacja marnotrawstwa występującego często w przypadku budżetowania) oraz walczyć o jak najwyższe przychody (nie warto np. przekładać podpisywania kontraktów na kolejny okres rozliczeniowy). W ten sposób dość naturalnie powstanie mechanizm samokontroli wewnątrz firmy. Nie będzie przyzwolenia na działania negatywnie wpływające na wynik firmy już nie tylko ze strony przełożonych, ale również pracowników tego samego szczebla.

Taka konstrukcja umożliwia wypłacanie premii, która nie ma górnego limitu. Przedsiębiorstwo w danym roku może bowiem wypracować bardzo wysoką wartość EVA, co przełoży się na wysokość premii. Jest to bardzo motywujące dla pracowników.

Przedstawiony powyżej pomysł można nieco rozbudować. I uzależnić wysokość premii nie tylko od wypracowanej wartości EVA w skali całej firmy, ale także od np. zrealizowania założeń budżetowych danego działu lub celów indywidualnych poszczególnych pracowników (co będzie sprawdzało się szczególnie dobrze w przypadku osób zatrudnionych w działach sprzedaży). Premia może zatem składać się z kilku elementów, ważne jest jednak, by jej fundamentem było oparcie o wypracowaną wartość firmy.

Można również opracować taki system premiowy, który będzie uaktywniał się wtedy, gdy nastąpi określony wzrost wartości EVA, w stosunku do roku ubiegłego.

Wszystko to dość dobrze się sprawdza w latach, kiedy dana firma dobrze prosperuje i wypracowuje dużą wartość EVA. Co jednak w sytuacji, gdy nadchodzi słabszy rok? Wtedy nie ma szansy na premię (nie ma to czasem związku z pracą ludzi zatrudnionych w firmie) i może to działać demotywująco na pracowników. Rozwiązaniem może być zastosowanie banków premiowych. Tzn. z wypracowanych w dobrych latach wysokich wartości EVA oszczędza się określony ich procent (z puli przeznaczonej dla pracowników) i przelewa się go na konto bankowe. Po kilku latach takiego „oszczędzania”, kiedy przychodzi słabszy okres – premie i tak mogą zostać wypłacone, właśnie z kwoty naszych premiowych oszczędności z lat ubiegłych. To rozwiązanie ma jednak pewne wady. Po pierwsze komplikuje cały system premiowy, niektórzy pracownicy będą mieć z pewnością wrażenie, iż ich premie są im po prostu zabierane (w lepszych okresach). Po drugie, co w sytuacji, gdy dana osoba była zatrudniona w firmie w latach, w których udało się wpracować dużą wartość EVA, a później odchodzi z pracy? Czy ta część, która przypada na tą osobę, a jest zgromadzona w banku premiowym powinna być wypłacona jako swoista odprawa? Na tego typu pytania muszą sobie odpowiedzieć konstruktorzy systemu motywacyjnego. Jestem zdecydowanym zwolennikiem jak najprostszych rozwiązań zarządczych, nadmierne ich komplikowanie nie prowadzi zazwyczaj do dobrych rezultatów, gdyż rozwiązania te nie są rozumiane przez wielu członków organizacji. Powyższa konstrukcja banku premiowego jest jedynie przykładem, stosowane są bowiem przeróżne rozwiązania w tym zakresie.

Moim zdaniem, firmy które stosują system premiowy oparty na ekonomicznej wartości dodanej mogą być odbierane jako transparentne. Otwarcie mówią bowiem o osiąganych przez siebie wynikach, urealniają je, dzielą się tym co się uda wypracować ze swoimi pracownikami. Brzmi to dla mnie jak uczciwy układ.

Przyznać jednak należy, że takie rozwiązania są możliwe do wprowadzenia w większych firmach, przede wszystkim o ugruntowanej pozycji na rynku, które rzeczywiście generują dodatnie wartości ekonomicznej wartości dodanej.

 

Print Friendly, PDF & Email
Share This