Perspektywa finansowa strategicznej karty wyników


Jest to chyba najłatwiejsza z perspektyw strategicznej karty wyników do opisania. Każdy może bowiem wymienić „od ręki” wiele celów natury finansowej wraz z miernikami ich realizacji. Zazwyczaj przedstawia się ją jako pierwszą, najważniejszą perspektywę, zwiera ona bowiem najistotniejsze z punktu widzenia zarządu cele do osiągnięcia (a przez to naprawdę kluczowe wskaźniki dokonań, czyli Key Performance Indicators KPI). Warto jednak dodać, że zbilansowana karta wyników może być stosowana z powodzeniem np. także w organizacjach non profit, wtedy perspektywa ta nie musi być wcale na pierwszym miejscu, inne cele mogą być dominujące.

Przypomnijmy, że podstawowa zrównoważona karta wyników opracowana powinna zostać dla przedsiębiorstwa jako całości, kolejne karty (dla poszczególnych ośrodków) będą zawierały cele bardziej szczegółowe, ale koniecznie muszą być one zbieżne z kartą zasadniczą.

Jakie przykładowe mierniki osiągnięć finansowych można zastosować? Oczywiście:

Muszę przyznać, że jestem zadeklarowanym zwolennikiem stosowania wskaźników (jako ilorazów dwóch wartości), jako mierników realizacji poszczególnych celów. Pierwotnie, to cele powinny być tak konstruowane, by osiągnięcia mierzyć właśnie za pomocą różnego rodzaju ilorazów. Dlaczego to takie ważne? Jednym z założeń strategicznej karty wyników jest to, by nie wyznaczać zbyt dużej liczby celów (według mnie – nie więcej niż 6-7 w każdej z perspektyw). Należy koncertować się na tym, co dla danego przedsiębiorstwa lub jego działu jest naprawdę istotne. Jeśli więc będziemy posługiwali się wskaźnikami (jako ilorazami dwóch wielkości), to tak naprawdę będziemy „za jednym razem” wyznaczali więcej niż jeden cel. Bardzo dobrze sprawdzają się wskaźniki typu koszty/przychody (im mniejszy uzyskujemy wynik, tym lepiej), przy czym możemy stosować różne rodzaje kosztów oraz przychodów. Taka konstrukcja pozwala na to, by koncentrować się na uzyskaniu określonego poziomu przychodów, przy jednoczesnym kontrolowaniu kosztów, eliminowaniu marnotrawstwa.

W wielu przedsiębiorstwach na całym świecie stosuje się także cele polegające na redukcji określonych kategorii kosztów o np. pewien wyznaczony procent. Często jest wtedy tak, że cel ten przechodzi z okresu na okres, jest niezmienny, tzn. ograniczenie danego kosztu ma odbywać się w sposób permanentny zawsze o np. 3% w skali roku. Wymusza się w ten sposób kreatywne podejście do tego tematu wśród menedżerów, konieczne jest szukanie alternatyw etc.

Print Friendly, PDF & Email
Share This