Perspektywa klienta strategicznej karty wyników


Dla wielu podmiotów gospodarczych nastawionych na zysk (albo inaczej – zwiększanie bogactwa akcjonariuszy, udziałowców) – perspektywa klienta będzie niemal tak istotna, jak perspektywa finansowa w ich strategicznej karcie wyników.

Koncentracja na klientach, ich potrzebach, satysfakcji, opinii etc. musi znaleźć odzwierciedlenie w celach głównych oraz szczegółowych, miernikach oraz inicjatywach omawianej perspektywy. Zasadniczym pytaniem jest tutaj: „Jak powinni nas postrzegać klienci, abyśmy zrealizowali swoją misję?” (źródło: Kaplan R. S., Norton D. P. (2001a), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, wydanie II, Warszawa, s. 28.)

Jakie mierniki (kluczowe wskaźniki dokonań, czyli Key Performance Indicators KPI) możemy zastosować w perspektywie klienta zbilansowanej karty wyników? Poniżej przedstawiam ich przykłady:

  • poziom satysfakcji klientów (w podziale na poszczególne ich grupy – mierzony za pomocą ankiet);
  • wskaźnik lojalności klientów;
  • rentowność poszczególnych grup klientów (czasem może okazać się, że niektóre z tych grup nie są wcale dla firmy opłacalne – pomocne może być tutaj zastosowanie rachunku kosztów działań, czyli Activity Based Costing ABC);
  • czas realizacji uzasadnionych reklamacji;
  • liczba reklamacji;
  • czas realizacji uzasadnionych napraw serwisowych;
  • liczba napraw serwisowych.

Przykłady można mnożyć, każde przedsiębiorstwo musi jednak koniecznie dostosować tę perspektywę do własnej specyfiki. Zupełnie inaczej będzie wyglądała omawiana perspektywa w firmie produkcyjnej, usługowej, odmiennie w handlowej.

Chciałbym jeszcze podkreślić ważny element, który jest dość często pomijany w literaturze fachowej z tego zakresu. Mianowicie fakt, iż jeśli karta sporządzana jest dla przedsiębiorstwa jako całości, a następnie dla poszczególnych jego ośrodków (działów), wówczas w każdej z tych kart będzie znajdowała się perspektywa finansowa, ale dla wielu działów nie będzie tworzona perspektywa klienta. Wydaje mi się, że jest to dość poważny błąd. Żaden z działów nie powinien być samotną wyspą, realizuje bowiem zadania – jeśli nie dla klientów zewnętrznych to dla klientów wewnętrznych. Można więc tę perspektywę traktować również jako perspektywę klientów wewnętrznych i w jej ramach wyznaczać cele, mierniki oraz inicjatywy (choćby miał to być tylko jeden podstawowy cel). Służy to bowiem podniesieniu jakości pracy i obsługi klienta wewnętrznego.

Print Friendly, PDF & Email
Share This