Strategiczna karta wyników – czym jest i dlaczego warto ją wdrożyć?


Strategiczna karta wyników (z ang. Balanced Scorecard, w skrócie BSC) to niezwykłe narzędzie zarządzania (opracowane na początku lat 90. XX w. przez R. Kaplana oraz D. Nortona). Pozwala na m.in. uporządkowanie strategii przedsiębiorstwa oraz ułatwia wyznaczanie celów poszczególnym działom. Liczne zastosowania karty omówimy za chwilę, chciałbym zatrzymać się na moment przy samej polskiej nazwie. Strategiczna, a może zrównoważona, czy też zbilansowana? W literaturze fachowej możemy spotkać różne przymiotniki określające kartę wyników. Który z nich jest prawidłowy? Według mnie – wszystkie:

  • strategiczna – bo pozwala na sprawniejsze zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem;
  • zrównoważona, czy zbilansowana – bo sprawia, iż wszystkie ważne, ale różnorodne cele firmy oraz poszczególnych jej ośrodków są zestawiane w jednym miejscu.

Szczególnie istotne jest dla mnie to, że stosując BSC, niejako wymusza się na zarządzie koncentrację nie tylko na celach natury finansowej (tak jak to się dzieje w przypadku budżetowania). Oczywiście, tworzenie bogactwa firmy jest nadal celem nadrzędnym, ale istnieją przecież także inne, bardzo ważne cele, które zazwyczaj są pomijane podczas procesu budżetowania.

Ideę karty najlepiej wyjaśnić przedstawiając jej konstrukcję:

Kaplan R. S., Norton D. P. (2001a), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, wydanie II, Warszawa, s. 28.

Jak widać strategiczna karta wyników (czasem używa się też słowa osiągnięć) składa się z 4 podstawowych perspektyw:

Dodać tutaj koniecznie należy, iż nazwy perspektyw mogą być zmieniane, kolejne perspektywy dodawane (np. związane z ekologią). Karta ma pasować do specyfiki firmy. Z mojego doświadczenia wynika jednak, iż dobrze zaprojektowana karta zazwyczaj składa się właśnie z tych 4 wyżej wymienionych elementów, gdyż są one komplementarne wobec siebie.

W każdej perspektywie zapisuje się cele (można je rozdzielać na cele główne oraz szczegółowe), mierniki (czyli to w jaki sposób będziemy mierzyli stopień realizacji celów – każdy dobrze postawiony cel powinien być bowiem mierzalny) oraz inicjatywy, które zostaną podjęte, by dany cel zrealizować. W ten sposób powstają kluczowe wskaźniki dokonań (KPI – Key Performance Indicators). To jest podstawowa struktura każdej z perspektyw – oczywiście każda firma może tę strukturę dopasować do swoich indywidualnych potrzeb. Zasada jednak jest prosta – zrównoważona karta wyników powinna być niezbyt rozbudowana, w przeciwnym razie stanie się nieczytelna.

Warto także dodać, że perspektywy powinny być ze sobą powiązane. Wszystkie cele muszą być zbieżne, tu nie może zachodzić żadna sprzeczność.

W osobnym artykule napiszę nieco więcej o tzw. kaskadowaniu karty. W tym miejscu wspomnę tylko krótko, że najważniejsza karta wyników sporządzana jest dla całego przedsiębiorstwa. Zapisuje się w niej najważniejsze cele do osiągnięcia (na poziomie ogólnozakładowym, wynikające z przyjętej strategii). Tę wersję karty sporządzają najważniejsi ludzie w firmie. Na tej podstawie mogą powstawać kolejne karty – idąc w dół hierarchii organizacyjnej.

Wspomniałem wcześniej, że strategiczna karta wyników jest stosowana po to, by ułatwiać strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Ale co to oznacza? Chodzi o przełożenie przyjętej strategii na konkretne, mierzalne cele (wraz z określeniem sposobów ich osiągnięcia). Przypomnę, że nie chodzi wyłącznie o cele finansowe, chociaż nie przez przypadek, kiedy wymienia się w literaturze fachowej stosowane perspektywy – zawsze zaczyna się od finansowej. Jeśli zastosujemy kaskadowanie – zapewnimy także, że cele poszczególnych działów będą zbieżne z celami strategicznymi firmy. Jest to bardzo ważne, zwłaszcza w rozbudowanych strukturach, jak również w firmach szybko się rozwijających. One mają zazwyczaj kłopot polegający na tym, że poszczególne działy w pewnym momencie zaczynają funkcjonować niemal jak osobne byty, z własnymi dążeniami, aspiracjami, które nie do końca bywają spójne z przyjętą strategią. Jest to szczególnie istotne w tych podmiotach, w których następuje faktyczna decentralizacja zarządzania.

Narzędzie to pomaga także w samym opracowywaniu strategii, pomaga ją „zwizualizować” i zapewnić równowagę różnorodnych celów. W sposób bardzo praktyczny przekłada się tę strategię na poszczególne działania operacyjne. Zrównoważona karta wyników jest także doskonałym narzędziem mierzenia dokonań firmy w wielu aspektach. Pokazuje w jednym miejscu wyniki (nie tylko finansowe), opisujące osiągnięcia (lub porażki) w wielu dziedzinach jednocześnie.

Jest to także doskonały instrument komunikacji wewnętrznej – pokazujemy wszystkim pracownikom kierunek w jakim firma zmierza, jakie są wartości przedsiębiorstwa, co jest tak naprawdę ważne etc. Dodam przy tym, że karta nie powinna, wręcz nie może być dokumentem tajnym, zastrzeżonym dla kadry najwyższego szczebla. Nie znajduję usprawiedliwienia dla tego typu praktyk. Wszyscy pracownicy muszą być świadomi tego, jaka jest strategia, co mamy osiągnąć, do jakiego miejsca dążymy. Jak inaczej wymagać od nich właściwego postępowania – podejmowania prawidłowych decyzji, przywiązania do firmy, bycia jej ambasadorem na zewnątrz?

W osobnych artykułach opiszę poszczególne perspektywy, podam przykładowe mierniki realizacji celów. Zauważyłem, że menedżerowie (nie tylko w Polsce) mają spory problem, by określić inne cele, niż te o charakterze finansowym. Stanowi to dla nich niezłe wyzwanie, kiedy proszę o podanie kilku celów np. z zakresu uczenia się i wzrostu. Bardzo często cele te są przez nich w ten sposób formułowane, by w jakiś „pokrętny” sposób wyrazić je w sposób finansowy. A nie o to tu przecież chodzi.

Print Friendly, PDF & Email
Share This