Zasada 1 – wartości


1.      Wartości Przywiązuj ludzi do wspólnej sprawy, a nie do centralnego planu.

 

Jak należy rozumieć w tym kontekście centralny plan? Jest nim oczywiście budżet główny przedsiębiorstwa. Czym zatem jest budżet główny (master budget)? Stanowi on zazwyczaj podsumowanie wszystkich budżetów, które zostały sporządzone dla danej firmy na określony czas. W przypadku budżetowania operacyjnego (najczęściej stosowanego), jest to okres jednego roku. W budżecie głównym mogą znaleźć się także sprawozdania finansowe pro forma, które są specyficznym przewidywaniem przyszłości – pokazują one, jak sprawozdania te będą wyglądały, jeśli zrealizowane zostaną w przyjętym kształcie wszystkie budżety.

Zasada ta zatem odrzuca centralny plan (budżet główny), jako element spajający pracę osób zatrudnionych w firmie. Czymś jednak należy go zastąpić. W przeciwnym razie powstanie chaos organizacyjny, a z licznych badań analizujących aspekty psychologiczne osób pracujących możemy przekonać się, że indywidualne cele ludzi zatrudnionych w danej firmie są dla nich dużo istotniejsze niż cele służbowe. Mimo to budżety stanowią swego rodzaju sformalizowane ramy, w których poruszają się pracownicy. To właśnie budżety określają cele, które mają być wypracowane, limity kosztów, które pozostają do dyspozycji działów etc. Z jednej strony wydaje się to uciążliwe, ale z drugiej strony jest całkiem wygodne. Wiadomo bowiem jakie są wymagania, limity. Postawmy więc raz jeszcze pytanie – co w zamian?

Koncepcja Beyond Budgeting stawia tu sprawę dość jasno – wszyscy członkowie danej organizacji powinni dążyć do jednego celu. W praktyce celem tym jest zwiększenie wartości przedsiębiorstwa (mierzonej ekonomiczną wartością dodaną – Economic Value Added EVA). To jest cel nadrzędny – możemy go definiować jako np. wzrost wartości EVA o określony procent w stosunku do roku poprzedniego. Oczywiście, nie musi być to jedyny cel główny (ale nie ma co się oszukiwać – dla właścicieli może być to cel w zasadzie jedyny). Dla poszczególnych działów, czy lokalizacji mogą być to np. obniżki poszczególnych kategorii kosztów, zwiększenia mierzonej systematyczne satysfakcji klientów etc. Te cele (inne niż EVA) powinny wynikać z KPI – Key Performance Indicators (kluczowych wskaźników) zapisanych w zbilansowanej (inaczej strategicznej) karcie wyników (Balanced Scorecard) – dla całego przedsiębiorstwa oraz dla wyznaczonych jego części. Osiągnięcie tych celów (nie powinno być ich zbyt wiele) – nie na wiele się jednak zda, jeśli cel nadrzędny nie zostanie wypracowany.

Coraz większego znaczenia nabierają także cele związane np. z ochroną środowiska, powinny one być również zapisane w strategicznej karcie wyników.

Jak jednak przekonać pracowników do tego, by poświęcali się dla zwiększenia wartości przedsiębiorstwa (zwiększali EVA)? Jest to bowiem, jak już ustaliliśmy, nadrzędny cel działalności przedsiębiorstwa, wokół którego chcemy gromadzić ludzi oraz ich energię. Odpowiedzią na to jest przede wszystkim odpowiednio skonstruowany system motywacyjny. Może być on w całości oparty na osiągnięciach całego przedsiębiorstwa – np. uzyskanie odpowiedniego wzrostu EVA będzie pociągało za sobą wypłacenie premii. System motywacyjny może być także oparty w części na osiągnięciach całej firmy, w części na osiągnięciach działu/lokalizacji oraz na osiągnięciach indywidualnych. Istnieją bardzo rozbudowane, zaawansowane systemy premiowe z np. bankami premii, nie jestem jednak ich wielkim zwolennikiem – według mnie konieczne są proste (choć wymagające) zasady – tak by nie było wątpliwości wśród pracowników co do uczciwości całego systemu. Jeśli więc o tym mówimy – konieczne jest przeszkolenie pracowników (wszystkich!) z głównego miernika wartości przedsiębiorstwa, jakim jest ekonomiczna wartość dodana (uważam, że jest to najuczciwszy miernik – pozwala bowiem skorygować zysk księgowy, urealnia go). Musimy upewnić się że jest on znany wszystkim członkom organizacji, że rozumieją zasady jego wyliczania oraz zapewnić niezmienność tych zasad w kolejnych latach. W przeciwnym razie pracownicy dojdą do wniosku, że dokonuje się manipulacji ekonomiczną wartością dodaną, a przez to ich premiami – wtedy cały system motywacyjny okaże się nieskuteczny i wręcz demotywujący, lepiej byłoby wtedy pozostać przy budżetach.

Poczucie celu jest jednym z najważniejszych czynników wyzwalających zaangażowanie w pracownikach wszystkich szczebli. A jeśli jest to wspólny cel – tym lepiej – pracownicy mogą wzajemnie zachęcać się do działań, które pozwolą na jego maksymalizację (albo osiągnięcie założonego pułapu). Tymczasem budżety bardzo często ograniczają takie zachowania. Po pierwsze sprawiają, że przedsiębiorstwo dzieli się (w sposób naturalny) na odseparowane od siebie działy, które dążą do realizacji indywidualnych dla nich zapisów budżetowych. Nie propaguje to dzielenia się wiedzą oraz najlepszymi praktykami. Co więcej, jeśli pod koniec roku menedżer zauważa, że jego dział znajduje się dużo poniżej wyznaczonego limitu kosztów – przestaje oszczędzać. Działy sprzedaży, które wypełniły limity sprzedaży – często wręcz odwlekają podpisywanie kolejnych umów na kolejny okres budżetowy. Takie niekorzystne z punktu widzenia właścicieli oraz zarządzających przedsiębiorstwem praktyki można ukrócić, jeśli zastosuje się system motywacyjny oparty na wartości przedsiębiorstwa i z tej wartości uczyni się cel nadrzędny dla wszystkich członków organizacji.

Print Friendly, PDF & Email
Share This