Zasada 8 – nagrody


8. Nagrody Nagrody uzależniaj od relatywnych osiągnięć, a nie od osiągnięcia ściśle określonych celów

 

Wielokrotnie podczas opisywania poprzednich zasad wspominałem o premiach, czy inaczej nagrodach dla pracowników. Co prawda, można znaleźć coraz więcej badań naukowych wskazujących na to, że motywacje osób zatrudnionych wynikają nie tylko z wysokości wynagrodzeń (w tym z dodatków), ale także ze stawianych im wyzwań, pozwalania na samodzielne podejmowanie decyzji etc. Niemniej jednak okresowe premie pozostają niezwykle ważnym motywatorem, zwłaszcza na niższych stanowiskach.

Zaznaczyć należy, iż mówimy tu o faktycznych premiach, czyli nagrodach, a nie o stałym podziale pensji na część zasadniczą i nagrodę wypłacaną co miesiąc w stałej, z góry określonej wysokości. Takie praktyki są dość powszechne, ale nie mają one nic wspólnego z motywowaniem kogokolwiek do pracy.

Zasada ta stanowi pewne podsumowanie wszystkich innych zasad, gdyż wyraźnie podkreśla odejście od budżetowania oraz akcentuje wynagradzanie oparte na relatywnych osiągnięciach. Jeśli chodzi o ten drugi aspekt, mamy tu do czynienia z benchmarkingiem zewnętrznym oraz wewnętrznym. Zwłaszcza porównywanie osiągnięć z wynikami konkurencji jest dobrym czynnikiem motywującym. Jeśli chodzi o porównania wewnętrzne (np. kilku zespołów sprzedażowych) – jestem zwolennikiem rywalizacji czysto sportowej, nie o premie. Może być to ufundowany puchar, czy też zaproszenie do dobrej restauracji na kolację dla zwycięzców. Ale nie wewnętrzna walka o premie finansowe. Będzie prowadziło to bowiem do ostrej rywalizacji, która wykluczy dzielenie się wiedzą oraz spowoduje naturalne wytwarzanie się podziałów wewnątrz organizacji.

Bardzo skutecznym motywatorem jest porównywanie się do wyników konkurentów na rynku (o ile będziemy mieli dostęp do wiarygodnych danych na ten temat). Wysokość (przynajmniej części) premii będzie uzależniona od tego, czy udało nam się pokonać rywali rynkowych, albo w jakim stopniu. Istnieje wiele możliwości, wariantów budowania systemu motywacyjnego opartego na relatywnych osiągnięciach.

Stworzenie warunków do rywalizacji wewnętrznej oraz z zewnętrznymi podmiotami ma jeszcze jedną bardzo istotną zaletę. Otóż współzawodnictwo trwa do samego końca wyznaczonego okresu, po którym następuje analiza i wyliczenie premii. Bardzo często do ostatniego momentu nie wiadomo, jaki wyniki uzyskali nasi konkurenci, przez co zaangażowanie jest stale wysokie. Tymczasem w przypadku budżetów sytuacja często jest zupełnie odmienna. Zdarza się bowiem, że już długo przed zakończeniem okresu budżetowego kierownik danego działu widzi, iż jego założenia zostaną wypełnione bez problemu (i otrzyma premię) lub też z pewnością nie uda się ich wypełnić (premii nie będzie). Jak zatem będzie wyglądało zaangażowanie jego oraz całego działu do końca okresu budżetowego? Łatwo można odpowiedzieć na to pytanie. Co więcej, jeśli będzie to jednostka sprzedażowa, to celowo może przekładać podpisanie kolejnych umów na następne okresy budżetowe, tak by dobrze rozpocząć kolejny np. rok. Jest to dość powszechna praktyka, z którą zmagają się liczne zarządy przedsiębiorstw nie tylko w Polsce. Przykłady takich zachowań zostały dobrze udokumentowane w literaturze fachowej na całym świecie. Jest to jeden z poważniejszych problemów, z którym boryka się budżetowanie.

Dla mnie najciekawsze są takie systemy motywacyjne, w których premie teoretycznie są nieograniczone. Np. oparcie premii dla pracowników na wynikach całej firmy (mierzonych ekonomiczną wartością dodaną – Economic Value Added EVA) – określony procent wypracowanej EVA trafia do podziału dla wszystkich pracowników (każdy dostaje premię proporcjonalnie do własnego wkładu w wypracowanie tego wyniku). Wtedy teoretycznie premia może być nieograniczona. Im większą EVA wypracujemy, tym wyższa będzie przyznana premia. Trzeba przyznać, że jest to interesujące i wysoce motywujące rozwiązanie!

Print Friendly, PDF & Email
Share This