Zasada 9 – planowanie


9. Planowanie Spraw, by planowanie było ciągłym i całościowym procesem, a nie rocznym wydarzeniem odgórnym

 

Podstawą zasady nr 9. jest to, iż planowanie powinno być przeprowadzane bez żadnych budżetów. Nawiązuje się tu do budżetowania operacyjnego, w którym to planowanie działalności odbywa się właśnie raz w roku. Co więcej, liczne badania wskazują, że spora część budżetów sporządzana jest odgórnie.

W opracowywaniu planów powinno być jak najmniej polityki (rozumianej w tym kontekście jako „gry korporacyjne”) oraz negocjacji. O ostatecznym kształcie poszczególnych budżetów decydują często umiejętności negocjacyjne, siła przebicia, czy wręcz popularność kierowników. Koncepcja Beyond Budgeting stwierdza jasno, że takie praktyki działają na szkodę firmy, powinno się więc wprowadzić nowe rozwiązania. Plany nie mogą być negocjowane, one muszą wynikać z twardych podstaw.

Tymi podstawami mogą być dane dostarczane przez tzw. prognozowanie kroczące. Zastosowanie tego instrumentu jest bardzo proste. Wybrane wskaźniki, okoliczności lub jakikolwiek inny przedmiot przewidywania jest analizowany regularnie i na tej podstawie dokonuje się predykcji jego zmian w przyszłości. Każdy przedmiot prognozowania ma swój horyzont czasowy predykcji, a kluczowa jest tutaj systematyczność. Na tej podstawie można dostarczać bardzo dużo danych, które powinny być wykorzystywane do planowania krótkookresowego. Należy mieć jednak zawsze świadomość, że prognozy mogą być błędne, jednak wraz z upływem czasu, pracownicy nabierają coraz większej wprawy w prognozowaniu i ich przewidywania stają się trafniejsze.

Na podstawie tych danych można rewidować plany, tworzyć nowe. Nie powinno się jednak uzależniać od nich (ani pośrednio, ani bezpośrednio) żadnych dodatkowych nagród, czy też premii. Są to bowiem jedynie przewidywania, jeśli na ich podstawie aktualizujemy plany, od których zależy wypłacenie premii – nie jest to najlepszy pomysł. Tym bardziej, że prognozowanie kroczące ma to do siebie, że przeprowadza się je zazwyczaj dość często – np. wobec niektórych istotnych wskaźników (wszystko zależy od branży, specyfiki firmy) raz w tygodniu lub raz w miesiącu – plany mogą ulegać wtedy częstym zmianom. Żaden system motywacyjny nie powinien być wówczas na nich oparty.

Wróćmy jeszcze na chwilę do rocznego planowania budżetowego. Dlaczego przyjmuje się tak często zupełnie bezkrytycznie rok, jako właściwy okres planistyczny? Specyfika działania wielu przedsiębiorstw wymagałaby przecież przyjęcia innych okresów. Co więcej, różne plany mogą i powinny mieć odmienne horyzonty czasowe. Klasyczne budżetowanie operacyjne jednak to uniemożliwia.

Zasada ta odrzuca także zdecydowanie planowanie odgórne. Na to położony jest wyraźny akcent. Plany nie mogą być narzucane, gdyż osłabia to motywację pracowników, ich identyfikację z celami firmy itp. W zamian propagowana jest partycypacja pracowników niższych szczebli w planowaniu oraz zachęcanie ich do zgłaszania swoich pomysłów także tych o charakterze strategicznym. Doceniana i nagradzana ma być ich inicjatywa.

Chciałbym jeszcze krótko wspomnieć o różnicach między celami danego zespołu, jego planami oraz prognozami. Jak już wcześniej zaznaczyłem (przy okazji omawiania innych zasad) zespoły powinny stawiać sobie niezwykle ambitne cele. Jednak nie należy ich zapisywać w planach, które mają być realistyczne (tak realistyczne i stale aktualne, jak to tylko możliwe). O ile nie opieramy systemu motywacyjnego na tych planach, wówczas nie będzie tu zachodziła żadna sprzeczność. Zespoły mają starać się wyprzedzać plany, osiągać niezwykłe rezultaty. A prognozy powinny dostarczać dobrych danych wspomagających planowanie.

Print Friendly, PDF & Email
Share This